Factores que agrietan un vestuario: enemigos internos del equipo

Construir un equipo es la consecuencia de un trabajo muy laborioso, supone un proceso largo de acciones que van creando identidad, complicidad, compromiso, sentimiento de pertenencia… pero derribar lo construido puede hacerse de forma muy rápida, el equipo puede irse al traste ignorándolo o atentando contra él.

En la dinámica interna de un equipo pueden surgir de forma espontánea, por omisión o error, muchos factores que «agrietan el vestuario» y «matan al equipo». Son los enemigos internos que impiden o rompen la cohesión interna, una especie de virus que ataca al núcleo del equipo y destruye la complicidad entre sus miembros.

¿Qué puede atentar contra la cohesión interna, qué agrieta un vestuario, impide la construcción del EQUIPO?

1. Valorar el talento individual por encima del trabajo colectivo y la idea de equipo

La creencia “buenos jugadores hacen un buen equipo” es una falacia. La historia del fútbol y de los deportes de equipo está llena de evidencias de que esta afirmación en muchas ocasiones no se cumple. Reducir el rendimiento de un equipo a la calidad individual y el sistema de juego supone ignorar la importancia del factor humano. En alto rendimiento, la dimensión emocional marca la diferencia, también en los deportes de equipo. Las mejores previsiones se pueden torcer cuando en un vestuario arraigan los enfados, la rivalidad mal entendida, las discrepancias, el egoísmo, la distancia entre jugadores o de jugadores hacia el entrenador y el club.

El EQUIPO da sentido al talento individual, a los conocimientos y experiencia del entrenador, a los objetivos del club, a todo lo que sus miembros quieren. Funcionar como un auténtico equipo sobre el terreno de juego y en el vestuario multiplica el potencial futbolístico de cuantos lo integran.

2. Ignorar el trabajo de “team building”, descuidar la importancia del factor humano

Apelar simplemente a afirmaciones retóricas y huecas, como “somos equipo”, “todos a una”, obviando cualquier labor de team building supone dejar la cohesión interna a merced de las circunstancias, como ganar, estar bien posicionados en la clasificación, que en los jugadores haya afinidad personal… La complicidad se ha de generar, el sentimiento de equipo se ha de crear, no puede dejarse al azar o la improvisación.

No se puede recoger lo que no se ha sembrado. Si no se crean las condiciones para que haya complicidad, compromiso, vínculo con los compañeros, no se puede esperar que haya un sentimiento de equipo, ni cohesión entre los miembros del equipo.

3. Seleccionar al futbolista solo por criterios de fútbol, técnico-tácticos

Descuidar el perfil personal que hay detrás de un futbolista de calidad pone en riesgo a la salud del equipo, ya que se pueden incorporar al grupo actitudes tóxicas que impiden el buen funcionamiento del equipo, como egoísmo, quejas, enfados, envidias, excusas, justificaciones u otras, negatividad… No se puede fallar en la elección de los futbolistas en cuanto al material humano, su dimensión personal; a nivel futbolístico puede acercarse y cumplir o no las expectativas previas, pero si la elección es errónea respecto al perfil personal, se pone en serio riesgo la viabilidad de ser un auténtico equipo.

4. Escasa competencia interna: el acomodamiento

El acomodamiento atenta de forma grave contra la competitividad del equipo. Si la gestión de la plantilla por parte del entrenador dibuja de forma clara una división entre titulares y suplentes es fácil que acabe reinando la desmotivación, la rutina y el acomodamiento. Los que juegan habitualmente pueden perder motivación porque jugar resulta un objetivo muy sencillo para ellos; los que juegan muy poco a casi nunca seguro que perderán motivación porque perciben que jugar es un objetivo casi imposible, inaccesible. Entonces una gestión en la que se utiliza solo a catorce o quince jugadores genera desmotivación, apatía, acomodamiento, decepción… emociones tóxicas para un equipo que quiere ser competitivo.

5. Egoísmo egocéntrico, poco inteligente

Todas las personas nos movemos por metas personales. Hasta las más solidarias lo son porque se sienten bien al servicio de los demás, les llena, les realiza como personas. En este sentido todas las personas somos egoístas. No es cierto que el futbolista lo sea de forma especial, simplemente se le acostumbra a que sea el centro de atención y a dárselo todo hecho porque son los iconos de la sociedad actual.

El egoísmo es peligroso o nocivo cuando colisiona frontalmente con los objetivos colectivos. Es lícito moverse por metas personales. Lo inteligente es entender la relación con el equipo y tomar conciencia de que será más fácil alcanzarlas o satisfacerlas a través del éxito del equipo. Lo que no es admisible es anteponer los intereses personales a los colectivos o del equipo. Ese que solo habla de “qué hay de lo mío” y nunca de “qué necesita el equipo”, que está más pendiente de “yo” que de “nosotros”, acaba siendo un bicho muy peligroso para la supervivencia del equipo.

6. Enfados, no saber gestionar la frustración

El rendimiento es un estado de ánimo. Ilusión, pasión, entusiasmo o disfrute son emociones que suelen correlacionar con rendimiento óptimo. No ver cumplidas las expectativas, cometer un error, no salir de inicio en el equipo titular, genera frustración. Todos nos sentimos frustrados cuando algo nos sale del revés. La cuestión es cómo se gestiona la frustración.

Es muy humano que la frustración desencadene enfado, desánimo, inhibición, decepción, tristeza… Pero no se lo puede permitir nadie que pretenda ser eficaz, avanzar, mejorar, crecer, alcanzar un logro u objetivo. Gestionar mal la frustración impide progresar, avanzar, evolucionar como deportista o persona, y suele apartar de los objetivos. Quienes se enfadan consigo mismos y con los compañeros de equipo se van quedando solos porque resultan insoportables. Quienes se desaniman o se decepcionan de forma rápida y quienes se quejan continuamente van dibujando una actitud derrotista, lo que genera un clima irrespirable que no invita a trabajar y esforzarse juntos por objetivos comunes, menos aún en situaciones de dificultad y exigencia.

7. Temor, pesimismo, suspicacia

Muchas personas reprimen su ilusión, no se permiten ilusionarse para luego no verse decepcionadas. Me parece cruel porque supone vivir a medias, a la defensiva, sin aspiraciones, esperando a lo que la vida depare. A nivel emocional se está renunciando a luchar por los propios sueños y un mejor nivel de bienestar.

Los miedos son limitantes, hacen a uno su prisionero, coartan la iniciativa, recortan la libertad, condenan la autonomía emocional y personal. Deciden los miedos por uno mismo. Temores y miedos limitan el rendimiento y recortan las expectativas a nivel individual o de equipo.

El pesimismo precipita la aparición de conflictos o problemas. Temiendo que algo suceda se contribuye de forma activa a que acabe sucediendo. Lo explica bien la teoría de la profecía autocumplida, que viene a decir que las personas tienden a organizar su propio comportamiento para que sus expectativas previas se acaben cumpliendo. Un pesimista es alguien sin aspiraciones, sin ilusión, sin entusiasmo o energía, que vive completamente a la defensiva.

Lo mismo puede decirse de la suspicacia. Quien es suspicaz ve enemigos en muchas ocasiones, enemigos que solo son ciertos en su ficción pero que condicionan mucho sus relaciones personales. La suspicacia destruye las relaciones personales, es la cerilla que enciende muchos conflictos en los vestuarios.

Las emociones negativas limitan el rendimiento, agrietan la cohesión interna, recortan la iniciativa, alejan de los objetivos, sacrifican la autonomía y generan malestar. En la puerta de un vestuario habría que poner un anuncio muy claro, “absténganse los egoístas, iracundos, rencorosos, pesimistas, temerosos, suspicaces, quejicas, tristes y pusilánimes: ¡no son bienvenidos!”.

8. Excusas y justificaciones

El alto rendimiento no entiende de excusas o justificaciones, aun pareciendo verosímiles. Utilizar la excusa sólo pasa factura a uno mismo, quien se excusa acaba perdiendo. La excusa deja tranquilo en el corto plazo, pero distorsiona e impide la necesaria autoevaluación para seguir aprendiendo, mejorando, evolucionando. Quien se excusa no aprende ni supera dificultades. Vivimos en la sociedad del “es que” o de las justificaciones.

Si las excusas se arraigan en un grupo no crecerá como equipo, se irá llenando de actitudes negativas y su desarrollo como equipo se verá limitado. Hay que erradicar las excusas de la cultura grupal.

Si el entrenador es quien practica las excusas no pasará de ser un simple gestos del equipo, pero nunca podrá aspirar a ser considerado el líder por sus jugadores.

9. Aparición de roles “tóxicos” dentro del grupo

En la dinámica interna de un grupo surgen “personajes” que rompen la armonía o impiden el equilibrio necesario para el buen funcionamiento de un equipo con actitudes negativas, como la queja permanente, pesimismo, egoísmo, enfado, comodidad…

Estas actitudes llegan a tener cara. En todos los equipos están esos personajes que atentan contra el espíritu de equipo, como el “rajón o quejica” al que todo le molesta o le parece mal; el “egoísta”, que apoya o colabora solo cuando él se va a ver beneficiado; el “cómodo o rácano”, que tiende a negociar el esfuerzo frenando la exigencia y trabajo del grupo; el “iracundo”, cuyas respuestas son temidas por los compañeros y cuerpo técnico; el “bienqueda”, que es especialmente habilidoso en decir lo que se espera escuchar; el “disidente”, que no hace suyo el mensaje y la metodología que propone el entrenador…

10. Existencia de subgrupos o “pandillas”

Hay que estar observador y vigilante con la evolución de la dinámica interna de un equipo. La dinámica interna hace referencia al estilo que van tomando las relaciones personales entre los miembros del equipo. Es muy fácil observar la dinámica interna de un equipo. No es necesario aplicar sociogramas u otros instrumentos de evaluación de la dinámica grupal. Simplemente hay que observar cómo se relacionan los jugadores entre sí, especialmente en el comedor, en las esperas en los aeropuertos, en la distribución de las habitaciones de hotel, en los ejercicios de posesión en los entrenamientos (rondos)…

A partir de una observación continuada se puede realizar un esquema de la dinámica interna del equipo. Cada grupo genera su propia dinámica interna. Lo ideal es que haya afinidad entre los capitanes y que el resto del equipo se identifique con sus capitanes, es decir, todos juntos en una misma dirección. Es fácil que surjan subgrupos según la afinidad personal, edad, procedencia, idioma o cultura… La existencia de subgrupos o “pandillas” dentro de un equipo puede volverse en contra de la cohesión interna. Cuando se obvia el trabajo de “team building” es muy difícil que el grupo alcance la cohesión interna y consiga funcionar como un auténtico equipo. Un grupo no trabajado a nivel grupal suele ser un grupo en el que coinciden diferentes personas para el desarrollo de una actividad y que comparten un mismo objetivo, pero sin lograr la cohesión interna. Se autodenominarán equipo, pero no lo serán: son un grupo y no un auténtico equipo. El elemento que diferencia un grupo de un equipo es la cohesión interna. Hay que vigilar para que la dinámica interna de un grupo no impida ser un equipo.

11. El “jefe” omnipresente, omnipotente, omnisciente

Es cierto que la responsabilidad del entrenador es muy grande. Existen dos estilos a la hora de gestionar dicha responsabilidad: bien crear un equipo de colaboradores (cuerpo técnico) y delegar en ellos, bien ejercer un control absoluto de todo lo que se mueve dentro del equipo.

Los miedos o inseguridades del propio entrenador le pueden llevar a pretender estar siempre presente, controlar todo, saber de todo, de forma que todo el funcionamiento del equipo gire en torno a él y se acabe volviendo en contra del buen funcionamiento del equipo. Estar en todo, saber de todo y gestionarlo todo es una expectativa imposible de cumplirse y resulta insoportable para colaboradores y subordinados. Esta actitud genera mucho desgaste en jugadores y colaboradores, y abre distancia especialmente con los jugadores.

El líder ha de saber delegar, crear una estructura de colaboradores que sean especialistas en un área, distribuir funciones, y dejar hacer bajo una coordinación o supervisión periódica. Si el entrenador está demasiado presente, tendrá muchas oportunidades de equivocarse. Si deja hacer, se equivocará menos. Pero por mucho que pretenda estar y controlar a los jugadores hay momentos en los que es imposible. La desconfianza genera inhibición. Un entrenador que desconfía difícilmente logra el compromiso de sus jugadores.

12. Polémicas, rivalidades y enfrentamientos estériles

La polémica siempre se vuelve contra el equipo. Las disputas que surgen en el entorno del equipo corren el riesgo de pasar factura al equipo. Una mala relación del entrenador con los medios de comunicación, con otros entrenadores, con los dirigentes del club siempre perjudican al equipo. Son especialmente nocivas las polémicas, rivalidades y enfrentamientos que puedan surgir dentro del equipo, en su dinámica interna.

Un equipo necesita paz, armonía, tranquilidad y agradece apoyo, confianza… El equipo acaba siendo un sujeto pasivo cuando surgen “turbulencias”. Aunque los conflictos son una oportunidad de crecimiento para el equipo, le resulta difícil sobrevivir cuando el clima interno o en su entorno es convulso.

13. Desafección respecto al equipo o club

Cuando el descontento, la insatisfacción y la escasa identificación llevan implícito el deseo de salir o abandonar el club, entonces surge un serio problema en el equipo. La identificación versus desafección por parte de los miembros del equipo es un factor de rendimiento, que lo impulsa (identificación) o lo limita (desafección).

Un club, como cualquier otra organización, debe ser sensible al grado de identificación que genera en sus jugadores o trabajadores. Es más, se debe trabajar para lograr la identificación de estos con su filosofía, valores, directrices, estilo de gestión… No es una cuestión baladí o sin importancia, es un factor que incide de forma directa sobre el rendimiento del equipo.

14. Derrotas, resultados negativos

Las victorias arman vestuarios y las derrotas los agrietan. El trabajo de “team building” persigue el buen funcionamiento del equipo, es decir, aumentar las probabilidades de ganar. Pero hay que reconocer que las victorias unen, aunque sea aparentemente, y las derrotas pueden desunir, más si el grupo no ha sido trabajado como tal. Una dinámica de resultados negativos suele abrir una crisis que puede afectar a la dinámica interna del equipo, que se ve paliada si existe cohesión interna. El daño colateral de las derrotas sobre el equipo es menor si es un auténtico equipo, pero hay que reconocer que las derrotas son un factor que desestabilizan a los vestuarios.

El equipo es un EQUILIBRIO muy sensible o frágil

Se podría concluir que el equipo es un EQUILIBRIO sostenido en el tiempo. Es equilibrio a nivel táctico, pero lo es aún más a nivel emocional y grupal. Cuando el equilibrio interno se rompe, la salud del equipo se ve afectada.

El equilibrio se consigue entre todos. No es responsabilidad exclusiva del entrenador. Todos los miembros de un equipo están llamados a construir y mantener un equilibrio en la convivencia, en el clima de trabajo, en las relaciones personales, en la identificación con el equipo. Nadie queda excluido, todos tienen su cometido, cada uno desde su rol.

Es cierto que el club es responsable de establecer unas bases, crear una cultura o generar un caldo de cultivo en el que sea fácil que aflore el espíritu de equipo. También es cierto que el líder natural, el ingeniero en la construcción del equipo, es el entrenador. Los técnicos colaboradores del entrenador y jugadores no pueden autoexcluirse en la construcción del equipo, quedar al margen de la labor de lograr el equilibrio necesario en que debe traducirse el buen funcionamiento de un equipo. Es una actitud irresponsable por parte de los jugadores esperar a que el entrenador se “invente” el equipo, asistiendo como sujetos pasivos.

Este artículo se publicó inicialmente el 20 de enero de 2020