Mucho “talento individual” no garantiza un “talento colectivo”
¿Es suficiente tener buenos jugadores para que el equipo compita siempre? La realidad nos dice que no, que falta algo más. Una buena inversión en fichajes no garantiza ser un equipo competitivo. Disponer de talento individual es necesario, pero no es suficiente para ser competitivo y hacer que el equipo sea competitivo. Muchos proyectos son fallidos tras inversiones millonarias porque no logran ser un auténtico equipo, que compite siempre. Como dirían los buenos cocineros “buenos ingredientes no siempre hacen un buen caldo”.
Se dice que un equipo tiene “alma” cuando transmite y contagia a nivel emocional desde su trabajo sobre el terreno de juego. No es algo que dependa del estilo de juego sino más bien de ser un auténtico equipo, que se muestra como un ser colectivo que piensa y siente, que expresa su propia personalidad.
En este artículo se analizan las claves sobre las que se construye un equipo que se comporta como un auténtico equipo que compite siempre. Al talento individual hay que sumar un trabajo laborioso de ingeniería grupal y de pedagogía social.
Inteligencia individual versus inteligencia colectiva y distribuida
Un equipo no es la suma del talento individual de los jugadores que lo forman. Es mucho más. El talento individual entra en interacción con los compañeros del equipo, con el entrenador y demás técnicos, con la exigencia de los rivales, con las circunstancias que va viviendo el equipo en el día a día, en los entrenamientos, la convivencia y en los partidos. Esa interacción múltiple y constante genera un conocimiento, experiencia, valores compartidos, que no es de uno sino de todos juntos. Surge la inteligencia colectiva. El equipo genera su propia inteligencia, una inteligencia colectiva que es mucho más amplia y potente que la inteligencia individual. De ahí, que “nadie es tan bueno como todos juntos”.
La dinámica interna de un equipo y la exigencia diaria hacen que la inteligencia colectiva evolucione y esté en permanente desarrollo. Dicha inteligencia es de todos y compartida por todos los miembros del equipo. Es una inteligencia colectiva, social, que pertenece a todos, distribuida entre todos, de todos juntos, se le llama una inteligencia distribuida. El equipo se convierte en una comunidad de aprendizaje, en la que todos, jugadores, entrenador y técnicos, aprenden, evolucionan, se desarrollan, haciendo a su vez que crezca o evolucione la inteligencia colectiva.
Inteligencia colectiva es un concepto de Pierre Levy, que tomó conciencia de cómo en la era de la información, en la que actualmente vivimos, el saber de los otros es también un saber nuestro y viceversa. Por otra parte, el concepto de inteligencia distribuida fue propuesto por Gavriel Salomon, que puso de manifiesto el conocimiento que se puede adquirir gracias a múltiples productos o cauces que nos hacen ver de manera diferente las cosas. Representan un enfoque social y dinámico de la inteligencia.
De acuerdo con estos conceptos el equipo es un espacio que une y genera un conocimiento común, que es de todos y compartido por todos. El equipo genera su propia inteligencia (colectiva) que es compartida por todos sus miembros (distribuida).
¿Cuáles son las claves para construir un “equipo competitivo”?
El entrenador debe diseñar una hoja de ruta que oriente y guíe en la construcción de la idea o sentimiento de “EQUIPO”. No se puede improvisar esta labor. No debe quedar a merced del talento de la plantilla y de los resultados. Es cierto que las victorias refuerzan la cohesión interna, pero como también lo es que las derrotas agrietan los vestuarios. Ser equipo no puede depender de la incertidumbre de los resultados. Más bien ha de ser al revés, ser equipo ha de ser un factor que potencie el rendimiento individual y colectivo.
Llegar a funcionar como un auténtico equipo no es fácil. Estar unidos, ser, pensar y actuar como una unidad ante el rival, cerrar filas en momentos de exigencia y dificultad, son aspectos clave en el rendimiento del equipo. Pero estar unidos o ser una piña no basta. También se ha de competir, estar unidos y también ser fuertes ante la dificultad para ser capaces de expresar el mejor trabajo ante cada rival, en cada partido. Solidarios y competitivos son características que se deben trabajar o se educar en un equipo.
Para construir el “equipo” el entrenador necesita manejar muchos recursos técnicos, unos relacionados con la ingeniería grupal y otros con ser un buen pedagogo o educador de personas y grupos.
¿Qué hacer para que el equipo funcione como un auténtico equipo y compita cada día, en cada entrenamiento y cada partido?
Seleccionar al jugador en función de un “perfil personal”
Por encima del futbolista siempre está la persona. El futbolista necesita de la persona para gestionar su rendimiento en situaciones de exigencia y dificultad. El futbolista responderá en los momentos difíciles atendiendo a sus características y recursos personales. La preparación psicológica comienza en la selección del futbolista atendiendo a su perfil personal.
Se buscan, se necesitan, futbolistas que sean inteligentes (buen nivel cognitivo), tengan valores personales positivos, sepan convivir y trabajar con cualquier tipo de compañero (habilidades sociales), alineen sus intereses personales con los objetivos del equipo, sepan trabajar en equipo, dispongan de una buena cultura de trabajo y entrenamiento, gestionen con madurez los momentos de frustración y conflicto (autonomía emocional), tengan buenos hábitos de vida… y si es posible tengan carisma, transmitan o contagien, desde lo personal o desde su trabajo.
En la confección de la plantilla se han de contemplar otros recursos más allá de los propiamente futbolísticos, relacionados con el factor humano, como el equilibrio entre juventud y experiencia, calidad y carácter, posibles líderes… Los “buenos vestuarios” están regentados por “buena gente”, por futbolistas que tienen un buen nivel humano y personal. La dirección deportiva podría equivocarse en lo técnico-táctico, pero no puede equivocarse en la selección de personas si aspira a que el grupo de jugadores logre ser un equipo.
Objetivos difíciles pero accesibles, más objetivos “valiosos”
Los objetivos del equipo deben estar claros desde el inicio de la temporada. Lógicamente han de ser objetivos de rendimiento que se traducen en determinados logros deportivos a nivel de equipo. Estos objetivos no deben ser fáciles, deben entrañar una dificultad elevada, pero han de percibirse como accesibles.
Los objetivos no pueden venir impuestos por el club, sino que también la plantilla debe aceptarlos y hacerlos suyos. El entrenador es el vehículo por el que el club hace llegar unos objetivos a la plantilla. Debe haber sincronía entre el club, el entrenador y la plantilla de jugadores. Unos objetivos impuestos y no aceptados no son objetivos que cumplan una función motivadora.
No es suficiente establecer metas de rendimiento o logros deportivos. Deben surgir motivaciones que vayan más allá de ganar o perder, del resultado y la clasificación, que sean muy potentes o “valiosas”. Este tipo de motivaciones tienen que ver con la autorealización individual y colectiva. El grupo ha de ver más allá de la clasificación oportunidades de desarrollo, de ser importantes, de hacer algo importante para ellos, tanto o más que para el club.
Todos los equipos quieren ganar. ¿Alguien aspira a perder?, ¿quién no quiere ganar? Entonces ganar se convierte en un objetivo “mediocre” porque es una motivación habitual para la mayoría. La motivación se multiplica cuando surgen motivaciones “valiosas”, que dan trascendencia, que elevan por encima del resultado, y que satisfacen necesidades relacionadas con la autorealización personal o grupal. Entonces surge una fuerza individual o grupal que ayuda a superar retos de gran dificultad.
Es clave que el grupo sepa trabajar por metas aplazadas en el tiempo, metas a largo plazo. Estamos en una sociedad de la inmediatez, aquéllos que saben trabajar a largo plazo son más perseverantes ante la dificultad, son más resilientes.
Alinear intereses personales con los objetivos colectivos
Cualquiera se mueve por metas personales, los futbolistas también. No es cierto que sean más egoístas que cualquier otra persona. La clave está en entender que es más fácil acceder a las metas personales a través del éxito del equipo. Entonces el equipo se convierte en el mejor socio o cómplice. La sabiduría de darle al equipo lo mejor de uno mismo porque el equipo retornará mucho más, mucho de aquello que uno ansía y no sería capaz de lograrlo sin la colaboración del equipo.
Hay que educar los egos de jóvenes y buenos futbolistas. No resulta fácil. Por ser jóvenes ya es difícil modelar o ajustar un ego exagerado, pero si además se trata de buenos futbolistas aún es más difícil. Cabe hablar de una labor educativa, de convencer al futbolista con un amplio argumentario de que necesita al equipo y ha de poner el talento a su servicio para ser mejor futbolista y acceder a los mayores logros.
No tiene sentido con los jóvenes de la sociedad de hoy en día utilizar estrategias impositivas, coercitivas, autoritarias que pretendan someter el talento individual en beneficio del equipo.
Existencia de unas normas consensuadas y aceptadas
Es imposible que un equipo crezca como tal desde la ausencia de normas claras ni tampoco desde la imposición de normas estrictas que el grupo no las reconoce como suyas.
Es necesaria la existencia de unas normas claras que regulen la convivencia y hagan posible un clima de trabajo exigente. Han de ser normas útiles y han de ser compartidas por los miembros del equipo. El Reglamento de Régimen Interno debe existir como un recurso del Club para actuar sobre situaciones extremas, pero no deja de ser un marco de actuación que le viene impuesto a la plantilla.
Lo deseable es que los jugadores y entrenador regulen unas normas básicas que sean de ellos y para ellos, que hagan posible una buena convivencia y faciliten un clima de trabajo exigente. El entrenador puede solicitar a los capitanes que propongan unas normas básicas y necesarias. Tras trabajarlo y debatirlo los capitanes con el resto de los jugadores hacen una propuesta, que vendrá a completarse con alguna aportación o ajuste por parte del entrenador. En vez de imponer unas normas, se pretende que esas normas sean sugeridas por los propios jugadores. Cuando se participa en la regulación de unas normas el grado de aceptación y cumplimiento es mucho mayor. De esta forma se llega a unas normas que son del equipo para el equipo, son las normas que han propuesto y con las que se han comprometido. Si no se respetan se atenta contra los compañeros y el equipo, no contra el entrenador. De esta forma la elaboración de unas normas se convierte en una estrategia que ayuda a hacer equipo, que potencia la cohesión interna.
Educar valores compartidos
Los valores son principios que regulan el comportamiento de las personas y de los grupos. Los valores son como las raíces a los árboles. Una persona o un grupo con valores desarrolla un comportamiento coherente en la dirección que marcan dichos valores. Los valores compartidos en un equipo otorgan coherencia, rigor, exigencia, organizan los comportamientos individuales y ayudan a construir una “personalidad colectiva”. La existencia de valores compartidos también ayuda a que los nuevos jugadores que se vayan incorporando al equipo se adapten de una forma más rápida. Los valores potencian la cohesión interna del equipo.
¿Qué valores son necesarios para llegar a ser un equipo competitivo?
- Esfuerzo. Aceptar y convivir con el máximo esfuerzo. Hay que darlo todo siempre, en cada tarea de cada entrenamiento, en cada acción de cada partido. Se entiende que la mejora comienza cuando aparece la fatiga y se acepta la necesidad de aprender a trabajar y tomar decisiones en fatiga.
- Aprender y mejorar cada día. El talento se desarrolla desde el esfuerzo, el trabajo y la inquietud de aprender y mejorar. Hay que estar abierto permanentemente a aprender y mejorar. Se trabaja para hacerlo mejor hoy que ayer y mañana que hoy. Se es insaciable en la búsqueda diaria de la excelencia deportiva y personal, tanto a nivel individual (futbolista) como colectivo (equipo).
- Humildad. La humildad es necesaria para no olvidar el esfuerzo desarrollado, la dureza del camino recorrido ni traicionar las propias raíces. La humildad ayuda a entender lo que los demás llaman éxito y fracaso. La humildad lleva a respetar a cualquier rival dentro y fuera del terreno de juego. La humildad se traduce en respeto a las personas y a las instituciones. La humildad ayuda a tener los pies sobre el suelo.
- Ambición. La humildad no está reñida con la ambición. La ambición ayuda a querer seguir aprendiendo y mejorando, querer ser mejor como futbolista y mejor como persona. La ambición lleva a querer trabajar más y mejor que los que parecen mejores. La ambición es una fuente de motivación interna que lleva a la superación personal y al desarrollo colectivo.
- Resiliencia. Hay que estar preparado para gestionar la exigencia y la dificultad. No hay un entrenamiento, partido, equipo… en que no surjan dificultades. Estar preparado para gestionar y superar las dificultades hace a las personas y a los grupos más resilientes, más fuertes. La dificultad es una oportunidad para estimular la cohesión interna. Los equipos se muestran como tales especialmente en momentos de dificultad, cuando surgen conflictos internos o cuando los resultados no acompañan y los objetivos se alejan.
Crear una personalidad práctica y positiva
Lo fácil es que un grupo se distraiga y se disperse ante derrotas, conflictos, problemas, críticas. Entonces surgen dudas, enfados, reproches, enfrentamientos, se pierde mucha energía, se agrieta el vestuario y hasta es posible dejarse llevar, bajar los brazos, echarlo a rodar. Esta dinámica negativa sólo se puede evitar desde el trabajo y la madurez del grupo.
Se debe potenciar una actitud en el grupo que sea práctica, eficaz o positiva. Se debe diferenciar lo importante de lo accesorio, lo que está en manos de uno y lo que escapa al propio control, lo que une y se comparte frente a lo que divide y distancia, priorizar la oportunidad frente al riesgo o amenaza, no perder de referencia los propios objetivos, creer siempre en uno mismo, en el compañero, en el equipo, en el trabajo que se viene realizando.
La madurez de un grupo cohesionado le confiere autonomía emocional para estar por encima de las circunstancias. Un grupo con mucha madurez emocional sabe gestionar los momentos de dificultad, buscar soluciones, centrarse en lo importante o prioritario, siempre mira hacia adelante, se une ante la dificultad, se rebela ante la adversidad, cree en sí mismo incluso cuando los demás dudan, mantiene la paciencia, persevera, no se rinde ni abandona jamás, erradica las excusas y justificaciones, es autoexigente…
Generar señas de identidad colectiva
Es necesario que los miembros de un equipo perciban a su equipo como único y diferente, que se identifiquen con él y se sientan orgullosos de pertenecer a él. De ahí la importancia de generar unas señas de identidad.
En fútbol es difícil que un equipo llegue a ser reconocido como “diferente” o “singular”. La mayoría de los directivos de clubes y los entrenadores no prestan atención a esta cuestión. En algún caso la seña de identidad se apoya en el estilo de juego, en el arraigo a una cultura de país, en una trayectoria durante años… Una posible seña de identidad puede apoyarse en la “personalidad colectiva” que proyecta el equipo sobre el terreno de juego, en cómo expresa y defiende su trabajo ante los rivales, en cómo compite. Estamos hablando de valores compartidos, de ser y trabajar en equipo, de superar dificultades… Cuando la personalidad colectiva es identitaria y diferenciadora se convierte en un factor que potencia mucho la cohesión interna y la fidelidad a dicha personalidad grupal.
Sentirse partícipes del éxito colectivo
La gestión de la plantilla que haga el entrenador sobre la participación en los partidos, minutos jugados, es un factor que ayuda o pone difícil ser un auténtico equipo. La cohesión interna de un equipo es mayor cuanto más partícipes se sientes sus jugadores en el éxito del equipo.
La cohesión interna se resiente cuando hay una clara diferencia entre titulares y reservas, cuando habitualmente el entrenador hace participar en los partidos a catorce o quince jugadores. Los descontentos por no sentirse partícipes abren una grieta importante en el vestuario. Esta gestión de la plantilla también genera un problema a nivel de motivación, porque los que juegan habitualmente pierden motivación ante un desafío que consideran fácil y los que no lo hacen también pierden motivación ante un desafío que se vuelve imposible o inaccesible, como es jugar en ambos casos. Una mala gestión de la plantilla acaba dibujando un equipo poco cohesionado y también poco motivado.
Todos los integrantes se deben sentir partícipes del éxito del equipo, los que juegan más, los que juegan menos, los lesionados, los jóvenes, los veteranos, los procedentes de la Academia del Club, los fichajes… Para ello el que juega más debe sentir que en cualquier momento puede dejar de hacerlo, y el que juega menos que en cualquier momento puede volver participar en un partido.
El entrenador debe convencer al grupo de que todos son importantes en el éxito del equipo. ¿Quién es importante?, ¿el que mete goles o el que los evita?, ¿el que juega más minutos o el que juega menos, pero sostiene o decide un resultado?, ¿el que ayuda a que el nivel de exigencia en los entrenamientos sea muy alto, pero juega poco, o el que juega más, pero entrena peor?
Gestionar los conflictos a nivel interno y con un propósito de aprender
El conflicto vive en el interior del vestuario. Un equipo debe ser como una familia en la que la discrepancia y el conflicto no tienen por qué romper el vínculo que les mantiene unidos. Más bien debe ser al revés, debe ser una oportunidad para hablar, conocerse y unirse más si cabe.
Cuando surge el conflicto conviene cerrar filas, tratarlo internamente, hablarse con claridad de puertas adentro, pero protegerse de puerta afuera. El conflicto debe tratarse como una oportunidad para crecer, ser más y mejor equipo. Hay que poner énfasis no tanto en el problema como en las soluciones. Nada ni nadie puede atentar contra la salud del equipo. Las personas y los grupos pueden crecer y evolucionar a partir de la superación de los problemas.
Potenciar la cohesión interna, complicidad ante la dificultad
El equipo se siente, no se piensa. Si surge la pregunta ¿somos realmente un equipo? es porque no se es, algo está fallando en la dinámica interna del equipo. Equipo es sinónimo de unión, compromiso, complicidad, vínculo, sentimiento colectivo. No es necesario ser amigos para funcionar como un auténtico equipo. Hay que ser compañeros, incluso más que compañeros, hay que ser cómplices en una aventura colectiva.
La cohesión interna se manifiesta especialmente ante las dificultades, es un sentimiento, inquietud o necesidad de permanecer juntos y seguir trabajando unidos hasta superar la dificultad. Los equipos se unen y crecen superando dificultades. La dificultad es una oportunidad para potenciar la cohesión interna.
Ceder todo el protagonismo al equipo
Un equipo competitivo surge de la inteligencia y generosidad de sus miembros. Ceden el protagonismo al equipo, saben que el mejor del equipo debe ser el EQUIPO. Saben que es su jugador más importante, el que marca la diferencia. Y no lo hacen en modo de renuncia o altruismo sino como un acto de inteligencia, pues son conscientes de que necesitan al equipo para alcanzar los desafíos personales. Se es generoso con el equipo porque saben que es el único imprescindible de la plantilla. Nadie es imprescindible, ningún jugador, ni siquiera el entrenador, el único imprescindible es el equipo.
Orgullo, satisfacción y sentimiento de pertenencia
“Debería haber venido antes”, “espero estar aquí mucho tiempo”, “dónde voy a estar mejor que aquí” son afirmaciones que identifican un elevado grado de orgullo, satisfacción y pertenencia al equipo o club.
Orgullo, satisfacción y pertenencia es un factor de rendimiento individual y colectivo. Cobrar una importante ficha, ganar y conseguir títulos, no garantizan la identidad, satisfacción y pertenencia al club. Esto tiene relación con aspectos de la gestión interna, con la credibilidad que los gestores del club proyectan sobre los miembros del equipo. Sin duda, la desafección hacia el propio club puede ser un factor negativo que se debe corregir.
Liderazgo mejor que dirección efectiva
Muchos entrenadores dirigen, pero pocos logran liderar. Liderar supone influir, convencer, dejar huella. No es lo mismo obedecer que seguir por convencimiento. Se obedece por temor. Se sigue por convencimiento y admiración. La autoridad del entrenador está más cerca del reconocimiento y prestigio ganado ante sus futbolistas por su buen hacer, que del poder de decisión inherente a su rango.
Cuando el entrenador ilusiona, motiva, se entusiasma, es justo en sus decisiones, ayuda a mejorar, escucha, argumenta, convence, antepone el bien del equipo a su ego personal, proyecta confianza, entonces suele conseguir que la mayoría de sus jugadores le sigan, hagan suya su filosofía, compartan sus criterios, respeten su metodología, le identifiquen como su líder.
Liderar es un ejercicio peramente de exigencia, generosidad, rigor y eficacia. El equipo es como un hijo para el entrenador, al que guía, acompaña, educa, aconseja, le exige y también le da afecto y confianza. Por momentos puede verse sorprendido o decepcionado por algún comportamiento no esperado, pero nunca abandona en su esfuerzo de educarle y ayudarle a desarrollarse, a ser mejor.
Avanzar hacia un liderazgo colectivo
El entrenador no puede liderar en solitario. Necesita de la complicidad de su cuerpo técnico. Pero también necesita de la colaboración de los jugadores. ¿Quiénes mejores para ayudar al entrenador que los capitanes? Donde no llega el entrenador llegan los capitanes. El poder de los capitanes está en que son “iguales”, compañeros de los jugadores. El mensaje suele ser mejor procesado por parte de los jugadores cuando procede de sus iguales o compañeros que cuando viene del entrenador.
Los capitanes son colaboradores potenciales idóneos para el entrenador en la labor de construir y dirigir el equipo. Desde el liderazgo el entrenador debe evangelizar su filosofía o metodología de trabajo y lograr seguidores desde el convencimiento.
El entrenador debe lograr de forma honesta, convencer, para que los capitanes le sigan y estén dispuestos a colaborar con él. No sólo los capitanes están invitados a dicha colaboración, también cualquier otro jugador de la plantilla. La suma de seguidores, jugadores convencidos, va generando un liderazgo compartido, una inercia colectiva de muchos en la misma dirección, sin perder la referencia de que el líder natural es el entrenador.
No se puede convencer a todos, es misión imposible. Siempre habrá algún jugador que no comparta la filosofía y metodología propuesta por el entrenador. No es problema si se trata de una minoría. El disidente no supone un riesgo sino una oportunidad para educar al grupo, ya que ayudará a poner de manifiesto actitudes y comportamientos que hacen equipo o que pueden agrietar el vestuario.
Entrenador, “ingeniero grupal” y “pedagogo social”
El entrenador no tiene porqué ser un experto en psicología de grupos, en psicología del rendimiento, en educación… Para ello cuenta con la colaboración discreta del psicólogo del deporte.
El entrenador, asesorado por el psicólogo, hace un trabajo educativo y psicológico de carácter transversal, a través de la convivencia, los entrenamientos y la competición, dirigido a favorecer el desarrollo del futbolista y del equipo. No se precisan dinámicas no contextualizadas, que no son de fútbol y que al futbolista le extrañan, le aburren y rechaza. El trabajo psicológico sobre el grupo tiene un máximo responsable y protagonista, el entrenador. El psicólogo debe reforzar el liderazgo natural del entrenador, lo que le obliga a adaptar las técnicas o estrategias relacionadas con la psicología y la pedagogía al perfil de cada entrenador. El trabajo transversal se convierte en una labor educativa continuada, la gota malaya que acaba calando, mucho más eficaz que acciones puntuales, que pueden ser muy llamativas pero que están poco relacionadas con el fútbol y los futbolistas. El entrenador no puede desentenderse de esta labor dejándola exclusivamente en manos del psicólogo, ni éste debe suplantar al entrenador en una labor fundamental, la construcción del equipo.
