Cómo se construye la COHESIÓN INTERNA de un EQUIPO (2ª parte)

José Carrascosa
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Cómo se construye la COHESIÓN INTERNA de un EQUIPO (2ª parte)

En el artículo anterior vimos la importancia y necesidad de construir la “cohesión interna”, característica que identifica a un auténtico EQUIPO. El talento se educa o se ficha, el “equipo” se construye. El ingeniero de esta construcción es el entrenador, pero no puede hacerlo solo y necesita de todos los miembros del equipo para construir la cohesión interna. Nadie se puede quedar al margen, todos sus integrantes están llamados a “hacer equipo», cada uno desde el desempeño de su rol.

EQUIPO es COHESIÓN INTERNA, es decir, complicidad, vínculo, sentimiento de pertenencia, cooperación, pensar y sentir en plural, ser “nosotros”. Equipo también es EQUILIBRIO, armonía, cooperación, ayuda, apoyo, equilibrio en la convivencia interna y en la dinámica generada por las relaciones personales entre los miembros del equipo. ¡Qué difícil es construir la cohesión interna y qué fácil es destruirla!

Hicimos un repaso al trabajo del entrenador como ingeniero grupal. Su trabajo es necesario e imprescindible, aunque no es suficiente. Al trabajo del entrenador debe sumarse la colaboración del cuerpo técnico, de los jugadores y también el club puede hacer mucho por potenciar la cultura interna de equipo, cosa que revisaremos en el presente artículo, segunda parte sobre cómo construir la cohesión interna de un equipo.

¿Qué pueden hacer los futbolistas?

El papel de los jugadores en la construcción del espíritu de equipo es decisivo. El entrenador marca las directrices, mientras que los jugadores las desarrollan impregnándolas de su estilo.

  • Tratar de conocer y empatizar con los compañeros

Profundizar en el conocimiento personal de los compañeros entendiendo y respetando las diferencias individuales, aceptándolos como son, es un requisito para poder trabajar juntos por la consecución de unos objetivos comunes. El respeto personal es una de las claves que hace posible el trabajo en equipo. Para entender al compañero basta con ponerse en su piel y conocer su cultura social, valores, costumbres, nivel educativo, estilos de vida, cultura deportiva… Entender el punto de vista no es compartirlo. Se puede discrepar desde la comprensión y el respeto de las diferencias individuales. En todo caso, hay que poner énfasis en lo que une y no en lo que separa, hay mucho en común con los compañeros, mucho más que lo que pueda distanciar.
  • Entender las diferencias individuales

No hay dos personas iguales, ni siquiera siendo hermanos. Los más parecido son los gemelos, pero aun así pueden manifestar diferencias en la forma de ser, carácter, filosofía de vida… Es imposible que se establezca feeling entre veinticinco integrantes de una plantilla de jugadores. No es necesario que surja un buen feeling, tampoco que sean amigos. Lo necesario es ser buenos compañeros y estar dispuestos a comprometerse en un trabajo colectivo por unos objetivos comunes. Entender y aceptar las diferencias es una exigencia de la sociedad actual, una sociedad global, multicultural. No debe haber excusa para comprometerse y trabajar junto con los compañeros, sean lo que sean. Nadie elige a sus compañeros de trabajo, por lo que se debe estar predispuesto a convivir y trabajar con cualquier persona de cualquier perfil.
  • Ayudar a los compañeros

Una actitud de ayuda debe estar presente en las relaciones personales entre los miembros de un equipo. La ayuda hacia el compañero es inteligente y generosa. Apoyar al compañero revierte sobre el buen funcionamiento del equipo, lo que va en beneficio de todos, también de uno mismo. De todas formas, ha de ser una actitud común de apoyo mutuo, ya que cuando algún miembro rompe ese equilibrio, se puede resentir la convivencia del grupo. El grupo siempre tratará de ayudar a ese compañero que lo necesita, pero este ha de ser receptivo, debe dejarse ayudar. Cuando la ayuda se rechaza de forma reiterada, el grupo la acaba retirando.
  • Valorar y alabar a los compañeros

La ironía, las bromas pesadas, la crítica por sistema, los reproches como estilo de relación se convierten en obstáculos y acaban generando distancia personal, además de que crea un clima de enfado y desafección en el que resulta muy difícil el trabajo en equipo. Apoyo, ánimo, alabanzas, sentido del humor, reconocimiento justo y sincero contribuyen a generar un clima de estar a gusto, lo que revierte sobre la dinámica interna del equipo y su rendimiento.
  • Ser responsables

El sentido de la responsabilidad debe estar presente en el trabajo y la convivencia interna. Cada uno debe cumplir con las responsabilidades que tiene asignadas, hacer que lo que le corresponda al mejor nivel posible. Debe haber autocrítica. Cuando el rendimiento del equipo no es el previsto cada uno de sus miembros, debe realizar un análisis de su propio trabajo con la intención de mejorarlo en la medida de lo posible. Las normas, las tareas y las obligaciones que cada uno tiene respecto al funcionamiento del equipo se han de cumplir con esmero, cuidado y acierto. De ello depende el rendimiento del equipo.
  • Tratar de integrar a los nuevos compañeros

Los nuevos compañeros necesitan del apoyo de aquellos que llevan más tiempo en el equipo. Han de sentirse bien recibidos y se les ha de facilitar el proceso de adaptación o integración real y plena al equipo. Necesitan conocer las normas, los valores compartidos, la historia del club, los objetivos, pero también han de resolver situaciones familiares y personales que les ayudará a estar más a gusto y poder centrarse mejor en el trabajo diario. La ayuda hacia los nuevos es necesaria, es el primer paso para que se sientan integrantes de una nueva realidad colectiva lo antes posible. Si todo ese proceso de adaptación se ha de vivir solo, siempre será más lento y difícil.
  • Servir de ejemplo para los más jóvenes

Los jóvenes futbolistas «se miran en el espejo» de los más veteranos. El comportamiento de estos es la referencia para los más jóvenes. Así que el papel de los veteranos se vuelve fundamental. El equipo en parte depende de cómo estos guíen o conduzcan a los más jóvenes.
  • Comunicarse con el entrenador con franqueza y sinceridad

Lo cómodo suele ser estar a la expectativa, escuchar, guardar silencio, inhibirse. Es una estrategia de no correr riesgos o no equivocarse. El grado de cohesión de un equipo tiene una relación muy estrecha con la calidad y cantidad de la comunicación interna. Cualquier punto de vista enriquece el trabajo del grupo. Hay que tomar la iniciativa de exponerlos de forma asertiva, siempre desde el respeto personal y entendiendo el rol de cada uno de los miembros del equipo, especialmente el del entrenador. El poder de decisión es del entrenador. Se puede y se debe opinar sabiendo que la decisión última es del entrenador. Participar, opinar, exponer el punto de vista no debe confundirse con imponerlo y tener razón.
  • Ejercer el control “social” del vestuario

Los futbolistas deben ser los primeros interesados en el buen funcionamiento interno del equipo. Deberían estar vigilantes para reconducir actitudes y comportamientos que atenten contra la convivencia y el buen clima de trabajo, es decir, contra el equipo. Deben ser los primeros en tratar de convencer a los propios compañeros de la necesidad de hacer posible un clima de trabajo en equipo por parte de todos. Hablamos de control social en cuanto a que sean los propios jugadores los que velen por reconducir actitudes que puedan perjudicar al equipo. Donde no llega el entrenador, están los jugadores; lo que no ve el entrenador, lo ven los jugadores. ¿Quién mejor para intervenir en algunas situaciones que los jugadores para reconducir actitudes negativas en el momento en que surgen o afloran en el vestuario?
  • Afrontar los conflictos con la intención de resolverlos

Recuérdese que el enfado siempre es una mala compañía de viaje. Nunca resuelve nada. Todo lo contrario. Ante el conflicto, lo inteligente es reconducir la situación problemática, cambiar los hechos sin caer en la tentación de hacer reproches o buscar culpables, mucho menos en el ataque personal. Cuando surge el conflicto, todos deben movilizarse para trabajar en la búsqueda de soluciones. En situaciones de conflicto se requieren personas que busquen conciliar y trabajen en soluciones, ayudando a mantener un clima sereno.
  • Respetar la intimidad del vestuario

Lo que ocurre en el interior del vestuario no debe trascender fuera de él, especialmente en lo referente a las discrepancias y conflictos. El equipo debe saber guardar en su interior aquellas dinámicas que van surgiendo en el trabajo diario. Cuando alguien las traslada fuera del vestuario, atenta gravemente contra su cohesión y demuestra egoísmo y escasa inteligencia emocional. Realmente no se hace merecedor del respeto de sus compañeros. En esto se distinguen los equipos con madurez, que actúan de forma cohesionada, de aquellos que no pasan de ser meros grupos en los que gobierna el egoísmo de algunos de sus miembros.
  • Esforzarse al máximo en todo momento

Un valor en el equipo debe ser el esfuerzo, realizar un trabajo duro por parte de todos. No regatear esfuerzo ayuda a mantener el equipo unido. La dedicación y el compromiso son contagiosos en el seno de un grupo. Generan un clima de esfuerzo y trabajo, unen a sus miembros, y hacen al equipo fuerte ante la adversidad y la dificultad. El grupo debe ir acostumbrándose a trabajar siempre con la misma actitud, desde el máximo esfuerzo, sin que circunstancia alguna pueda sacarle de esta actitud. Por encima de todo, debe estar el trabajo colectivo como garantía del éxito del equipo. Ni el sistema táctico, ni el estilo de dirección del entrenador, ni el rival, ni una racha de resultados negativos, ninguna circunstancia puede alterar la actitud del esfuerzo máximo desde el trabajo colectivo. Lo ideal es llegar a un grupo autogestionado, capaz de trabajar juntos siempre con el mayor esfuerzo físico y emocional, para superar cualquier dificultad.

  • Sentir y pensar en “nosotros”

Un grupo alcanza su mayoría de edad, la condición de equipo, cuando se alcanza la cohesión interna. Un síntoma buen predictor de la cohesión interna es cuando sus miembros sienten, piensan y hablan más de “nosotros” que de sí mismos. Cuando se supera la cultura de “qué hay de lo mío” y se implanta la de “qué queremos hacer y ser nosotros” el grupo se ha convertido en un auténtico equipo.

¿Qué pueden hacer los capitanes?

El papel de los capitanes es clave en la construcción de la cohesión interna. Son mediadores entre el club, entrenador, cuerpo técnico y sus compañeros. No son simples representantes para gestionar situaciones ante el club o con el entrenador. Son mucho más. Donde no llega el entrenador, ahí están los capitanes. Lo que no ve, presencia, escucha o sabe el entrenador, lo hacen los capitanes. No son los chivatos del entrenador y club. Al revés: de forma honesta, el entrenador debe convencerles de que tienen un cometido esencial en la labor de team building. De forma que juntos, entrenador y capitanes, vayan recorriendo un camino común, honesto y generoso, en favor del equipo. Detrás de unos capitanes comprometidos, unidos y competentes suele haber un vestuario compacto, un equipo.

  • Colaborar con el entrenador

El entrenador debe abrirse a la participación de los capitanes en sus tomas de decisión relativas a la construcción del equipo. Dar participación supone escuchar, solicitar sugerencias, comentar situaciones, pedir opinión, lo que enriquece las decisiones del entrenador. El equipo no se puede gestionar desde un régimen asambleario, pero tampoco ejerciendo el entrenador como el “llanero solitario”, en completa soledad. Los capitanes de forma honesta y con una actitud generosa deben tratar de ayudar al entrenador, aportando, sugiriendo, también discrepando de forma interna. El entrenador debe reunirse con los capitanes de vez en cuando para escuchar su opinión… No puede prescindir de esta posible ayuda que son los capitanes.
  • Ayudar a los compañeros

Los capitanes son los primeros en detectar situaciones individuales que requieren un consejo, ayuda o apoyo. En ocasiones será para facilitar la integración en la dinámica del equipo, otras será para reconducir actitudes negativas que pueden colisionar con la idea de equipo o pueden llevar a perjudicar al jugador que las plantea. Observar, detectar, hablar, sugerir es muy fácil desde la convivencia diaria en el interior del vestuario.
  • Ser portadores de los valores del equipo

Los capitanes nunca llegan a quitarse la camiseta y el escudo que defienden. Ejercen en entrenamientos y partidos, pero también lo hacen fuera de su horario laboral, ante sus compañeros, entrenador y cuerpo técnico, responsables del club, medios de comunicación… Los capitanes siempre están disponibles para ayudar de forma generosa, lo que en ocasiones les supone mucho desgaste, especialmente en etapas críticas por las que pueda atravesar el equipo. No resulta fácil ser capitán. No se es para tener protagonismo, todo lo contrario, se es para ayudar. No cualquiera puede ser capitán. El grupo y el entrenador no se pueden equivocar en la elección de los capitanes, una mala elección de capitán puede ser muy negativo para el equipo.
  • Ser ejemplares ante los compañeros

Los capitanes siempre deben ponerse delante de sus compañeros para llevar la bandera del equipo, esa bandera en forma de esfuerzo, autoexigencia, responsabilidad, trabajo… Los compañeros han de ver en los capitanes una referencia con quien sentirse identificados.

¿Qué puede hacer el cuerpo técnico?

En demasiadas ocasiones el cuerpo técnico vive a la sombra de su entrenador, completamente eclipsado por su personalidad, carácter, decisiones y metodología que impone o desarrolla. Los colaboradores del cuerpo técnico, segundo entrenador, preparador físico, entrenador de porteros, entrenador asistente, analistas, psicólogo… deben hablar el mismo idioma o lenguaje que el entrenador, compartir criterios, decisiones, filosofía y metodología de trabajo. Este grupo de profesionales tiene que ser la extensión del entrenador en las diferentes áreas de las que son responsables.

El cuerpo técnico debe dar ejemplo de trabajo en equipo, todos juntos en la misma dirección, cada uno desde su función. Existen actitudes que van quedando obsoletas en cuanto al funcionamiento del cuerpo técnico, como por ejemplo “ver, oír y callar”, limitarse a hacer el trabajo específico de su competencia, ejercer de “poli bueno”, es decir, acercarse al futbolista después de que el entrenador haya sido exigente con él o le haya corregido.

  • Compartir criterios y directrices con el entrenador, “hablar el mismo idioma”

El futbolista y el grupo agradecen que el mensaje sea claro, único y directo. Compartir criterios, metodología, decisiones supone ir todos en la misma dirección, reforzar el mensaje del entrenador. Es muy positivo que al futbolista le llegue el mismo discurso desde diferentes fuentes, entrenador, colaboradores, club… Es absurdo tratar de ser colega del futbolista, mostrarse cercano y disculpar al entrenador cuando ha sido exigente. Flaco favor hace ese colaborador a su entrenador o director de equipo de trabajo, pero además, con esa actitud pronto queda retratado ante los futbolistas.
  • Exigir y corregir en el trabajo específico

Los diferentes especialistas que trabajan en torno al equipo no deben esperar a que el entrenador sea quien intervenga en situaciones de falta de colaboración, trabajo incorrecto o bien algún tipo de conflicto. Los colaboradores directos del entrenador deben ahorrar energías en este, evitar que se desgaste en continuas tomas de decisión. El entrenador está para lo importante, los colaboradores deben gestionar con cierta autonomía lo accesorio, siempre en la misma línea que lo gestionaría el entrenador.
  • Difundir en el trabajo específico los valores compartidos por el equipo

El entrenador debe encontrar colaboración estrecha en los miembros del cuerpo técnico en la compleja labor de educar al futbolista y al grupo en valores compartidos, construcción de la cohesión interna, alinear las metas personales con los objetivos colectivos, reconducir actitudes tóxicas hacia el equipo, reconducir conflictos… Lo deben hacer con autonomía, pero bajo el conocimiento y supervisión del entrenador.

¿Qué puede hacer el Club?

La obligación de los responsables del Club está en crear un contexto que estimule el esfuerzo, el rendimiento y el espíritu de equipo. En muchas ocasiones desde el Club se protege, se mima en exceso a determinados futbolistas, hasta el extremo de poner en riesgo el equilibrio general que requiere el buen funcionamiento del equipo. En ocasiones la relación del Club con el futbolista es arbitraria, no responde a criterios comunes, como consecuencia de la llamada “ley del mercado”. Sin duda, ese trato diferenciado de unos futbolistas se lo pone difícil al entrenador y acaba perjudicando al equipo.

Presidente y Director Deportivo deben mantener con el futbolista una relación cordial, afable, pero también basada en la exigencia, responsabilidad, idea de equipo y equidad, es decir, evitar ciertos privilegios a unos pocos integrantes del equipo. El futbolista. En ocasiones, el futbolista suele malinterpretar su situación de privilegio y es posible que la utilice en contra del equipo.

  • Potenciar la cultura de trabajo en equipo en todos los estamentos del Club, empezando por el propio Consejo Directivo o de Administración.
  • Implantar un sistema de salarios, de fichas y de incentivos justo, equitativo, proporcionado al rendimiento individual, de forma que se eviten los agravios comparativos.
  • Seleccionar al entrenador valorando en él, entre otros aspectos, sus habilidades de liderazgo y su capacidad para dirigir al equipo y hacer efectivo el trabajo en equipo.
  • Seleccionar a los futbolistas valorando en ellos también aspectos tales como su capacidad de trabajo en equipo, la madurez personal, y la existencia de recursos que ayudan a competir.
  • Potenciar el protagonismo del equipo, ceder todo el protagonismo para el entrenador y los futbolistas.
  • Aun conociendo bien las urgencias del contexto futbolístico, hay que dar tiempo para poder aplicar los procesos de trabajo programados.

¿Cuál es la función del psicólogo del deporte en la construcción de la cohesión interna?

El psicólogo es el experto sobre equipo, quien más conocimientos tiene sobre cómo convertir a un grupo de futbolistas en un auténtico equipo, sobre cómo construir la cohesión interna. Entrenador y resto de técnicos son conocedores, pero no expertos, sus conocimientos son más de tipo empírico apoyados en su experiencia, de antiguos futbolistas y de técnicos.

El psicólogo debe ser la bisagra que coordine y aglutine esfuerzos en la labor de team building. Debe emplear un enfoque sistémico, tratando al equipo como un sistema con vida propia y asesorando a todos los agentes que participan de forma activa en la construcción del equipo.

  • Asesorar al entrenador

Los entrenadores son buenos conocedores de la importancia de la cultura de equipo y del trabajo en equipo. Pero son tantas las facetas que debe manejar el entrenador que necesita del asesoramiento de un equipo de colaboradores, cada uno experto en su área. El psicólogo es el experto que mejor puede asesorar al entrenador en su labor como ingeniero grupal, labor de team building. Le ayuda a observar cómo evoluciona la dinámica interna del equipo y le sugiere estrategias sobre cómo intervenir sobre ella para construir la cohesión interna.
  • Colaborar con el cuerpo técnico

El psicólogo desarrolla su función de forma discreta. Observa, toma nota e interviene. Debe ser muy escrupuloso al administrar su información. Nunca traicionará la confidencialidad ni pretenderá tener protagonismo. Facilitará aquella información que cada agente debe manejar para mejorar su implicación en la construcción del equipo. No dará información que no sea pertinente para cada uno.
  • Ayudar a los capitanes

Los capitanes son jugadores, por lo que son jóvenes que no tienen aún grandes conocimientos sobre psicología grupal. Agradecen que se les faciliten orientaciones o sugerencias dirigidas a ayudarles en su labor relacionada con el team building. El psicólogo es quien les ayuda educando en ellos la idea de equipo, haciéndoles conscientes de aquello que ayuda y perjudica en el objetivo de ser equipo.
  • Educar en el futbolista la idea de equipo

El psicólogo tiene muy fácil: ayudar al futbolista a hacer equipo. Lo hace desde el trabajo individualizado de preparación psicológica o de aprendizaje de competencias emocionales que desarrolla con cada futbolista. Entre las competencias emocionales que potencia en los jugadores figura el “trabajo en equipo”. El futbolista colabora cuando entiende el papel del equipo en su rendimiento individual y en la satisfacción de objetivos personales, cuando entiende cómo debe relacionarse con el equipo.
  • Asesorar a los responsables del Club

El psicólogo no debe limitar su labor al trabajo con el entrenador y con los futbolistas. Debe ser un criterio experto en el que el Club también pueda apoyarse en un esfuerzo colectivo por hacer y ser equipo. La construcción de la cohesión interna es más rápida y fiable cuando el esfuerzo de todos, entrenador, cuerpo técnico, capitanes y jugadores, forma parte de una cultura de trabajo en equipo exigida y defendida por el propio Club.

La labor del psicólogo del deporte es muy efectiva cuando su trabajo está completamente normalizado dentro del equipo, cuando se le percibe como uno más del cuerpo técnico, cuando convive diariamente con todos los miembros del equipo y comparte los mismos horarios, su figura se acepta como la de un profesional más que trabaja con el equipo y su presencia deja de ser noticia.

A modo de conclusión, la cohesión interna es una complicidad total entre todos los miembros de un grupo, una complicidad inteligente, generosa, honesta, que lleva a todos a construir juntos un espíritu colectivo, trabajar en equipo, lograr unos objetivos comunes, unirse más si cabe y permanecer juntos cuando surgen dificultades.

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José Carrascosa

José Carrascosa

Pionero de la psicología del deporte en España, ha trabajado durante más de 25 años con deportistas, entrenadores y equipos profesionales de primer nivel, ha colaborado en logros deportivos de sus clientes (ascensos, títulos nacionales y europeos, marcas europeas y mundiales, medallas olímpicas). Ha ayudado a que haya cambiado la percepción sobre las emociones y el alto rendimiento, desde “echarle güevos” a “competir”, desde el desconocimiento a la toma de conciencia del papel de las emociones sobre el rendimiento y el bienestar. Se considera un “artesano” de la educación y desarrollo emocional