Cómo se construye la COHESIÓN INTERNA de un EQUIPO (1ª parte)
José Carrascosa
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Cómo se construye la COHESIÓN INTERNA de un EQUIPO (1ª parte)
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No hay muchos equipos que funcionen como un auténtico equipo. Avanzar en la cohesión interna es posible en cualquier equipo. Muchos no pasan de ser grupos de futbolistas que comparten una actividad profesional y unos objetivos comunes dirigidos por un entrenador. Pero no es fácil lograr en ellos un sentimiento común, una complicidad que lleve a trabajar juntos y afrontar las dificultades de forma cohesionada.
Se da mucha importancia al trabajo en equipo, pero en los vestuarios aún hay escasa ingeniería dirigida a la construcción de la cohesión interna, escaso trabajo de team building. Entrenador, futbolistas y responsables de los clubes están llamados a potenciar la cultura de trabajo en equipo si se quiere alcanzar un nivel competitivo. En el presente y, sobre todo, en un futuro próximo marcado por estrecheces económicas, las diferencias pueden venir marcadas por la optimización de los recursos humanos de los equipos, en concreto por la implantación de la cultura de trabajo en equipo, por ser equipo.
Lograr la cohesión interna en un grupo, conseguir que trabaje como un auténtico equipo, es un proceso largo y laborioso, no exento de dificultades. Es un proceso que se concreta en un trabajo específico a realizar en el día a día. También, es un proceso que requiere tiempo. La cohesión no se logra de una semana para otra, es un objetivo a medio y largo plazo. Se puede ir logrando cuando la temporada ya está avanzada y se va mejorando temporada a temporada.
La calidad y el talento individual se pueden fichar, la cohesión se construye. No hay dinero con el que poder comprar la cohesión interna. Esta es el resultado del trabajo de todos los integrantes del equipo, dirigido y coordinado por el entrenador.
El equipo se construye entre todos. No es una misión exclusiva del entrenador. Este es el líder natural y dirige el proceso de construcción, es el ingeniero “grupal”, el máximo responsable. Sin la implicación y colaboración de jugadores, cuerpo técnico y responsables del club no se puede alcanzar la condición de equipo. Se puede hablar de una distribución de funciones en la construcción del equipo. Como en la construcción de un edificio, diferentes esfuerzos se complementan al servicio de hacer realidad un proyecto. ¿Cuál es la función de cada uno en la construcción de la cohesión interna?
La respuesta a esta pregunta la desarrollamos en dos artículos. En este abordamos el trabajo del entrenador en la construcción de la cohesión interna, desgranamos un plan de acción que cualquier entrenador debe cuidar hasta lograr que su equipo sea y funcione como un auténtico equipo. En el próximo artículo nos ocuparemos de qué pueden hacer el resto de los agentes implicados, jugadores, cuerpo técnico y responsables del club.
¿Qué puede hacer el ENTRENADOR?
Conocer bien al futbolista
¿De qué material dispone el entrenador para construir esa casa común que es el equipo?, ¿qué perfil tienen los integrantes de la plantilla?, ¿cómo ensamblar el material humano y el talento deportivo para dar forma a un equipo cohesionado? Es necesario para el entrenador conocer bien al futbolista, su personalidad, nivel educativo y cultural, contexto sociofamiliar, metas por las que se mueve y le motivan, actitudes hacia el trabajo en equipo. Tener un cierto conocimiento de cada miembro del equipo ayuda a situar el punto de partida en el trabajo del entrenador para así adaptarlo a la realidad del vestuario. Se trata de conocer bien el capital humano con el que se trabaja para conjuntamente lograr el mejor rendimiento posible. José Miguel González, Míchel, dice: “El mejor sistema de juego es conocer bien al futbolista«.
Crear un clima de comunicación
La cohesión interna depende en gran medida de la cantidad y calidad de las redes de comunicación que se establecen dentro del grupo. Si el entrenador habla y los jugadores escuchan, la comunicación es muy pobre. Debe cruzarse una comunicación pluridireccional entre entrenador, cuerpo técnico, capitanes, jugadores, servicios médicos, psicólogo… de todos entre todos. Cuando existe un clima cordial, afable, respetuoso, en el que cualquiera se siente abierto a hablar, opinar, preguntar, recomendar, sugerir, apoyar… la complicidad es mucho mayor entre sus miembros. Redes de comunicación ricas y en todas las direcciones hacen equipo.
Potenciar en el vestuario una cultura de trabajo en equipo
El vestuario debe acabar creyendo firmemente en la idea de que el talento tiene su auténtico sentido y cobra una relevancia especial al servicio del equipo. El entrenador es el responsable de este «marketing interno», dentro del vestuario, para lograr el convencimiento por parte de los futbolistas de las bondades del trabajo en equipo. Más importante que sus comentarios, son sus acciones y comportamientos.
Favorecer la competencia interna, pero no de forma desmedida
Estimular la cultura del esfuerzo mediante la competencia interna es un buen paso para potenciar el trabajo en equipo. La competencia excesiva es peligrosa ya que puede acabar atentando contra las relaciones personales, e indirectamente obstaculizar el sentimiento de equipo. La ausencia de competencia es un factor muy negativo. Una distinción clara entre titulares y suplentes, que participen en la competición de forma habitual catorce o quince jugadores, es un atentado contra la cohesión interna.
Potenciar unos valores compartidos
Los valores organizan el comportamiento de las personas y de los grupos o equipos de trabajo. Los valores estimulan comportamientos. Unos valores definidos y compartidos favorecen un comportamiento homogéneo dentro del equipo.
Estimular la identidad del equipo
El entrenador ha de hacer que el equipo se sienta único y diferente, de forma que tenga su propia marca o patente que le distinga de los demás. Las señas de identidad pueden establecerse en torno a diferentes factores, como la historia del club, la idea de juego, unos valores compartidos, la relación con el entorno social… Un equipo ha de tener su propia personalidad.
Favorecer un compromiso común respecto a unas normas básicas que potencien un clima de trabajo y la convivencia efectiva en el grupo
La convivencia interna favorece la posibilidad del trabajo en equipo. La convivencia es fruto de la implicación de todos los miembros. Llevarse bien, no necesariamente ser amigos, es un requisito previo para poder trabajar juntos. Las normas pueden ser consensuadas o impuestas. Esta sociedad exige la participación de los miembros del equipo en el establecimiento de las normas, lo que garantiza un mayor compromiso con las mismas por parte de todos.
Establecer objetivos de equipo que resulten auténticos desafíos
Cuando el futbolista se identifica con los objetivos del equipo y siente que están al alcance, le resulta más fácil implicarse en el trabajo cooperativo o colectivo. Han de ser objetivos difíciles, pero asequibles. No motiva lo imposible ni lo fácil. El futbolista ha de sentir que necesita al equipo para satisfacer sus metas personales y ha de percibir que no se trata de un imposible. El entrenador ha de lograr esta complicidad interesada pero también generosa, darle todo al equipo porque se le necesita.
Distribuir y aceptar los papeles individuales en el éxito del equipo
Cuando cada futbolista tiene claramente identificada su función en el trabajo del equipo puede entender mejor su papel en el éxito del equipo. Así, se sentirá con una importancia relativa, como una pieza más del complicado engranaje del equipo. Con mayor o menor protagonismo, pero con una importancia similar a la de los demás, siempre desde papeles diferentes. Todos son necesarios, pero ninguno es imprescindible, únicamente el equipo.
Impulsar y aprovechar la aparición de líderes en el vestuario
Cada vez es más absurdo entender el liderazgo del equipo desde un liderazgo individual y personalista por parte del entrenador. Los equipos se mueven gracias al protagonismo de varios líderes que aúnan esfuerzos y colaboran conjuntamente. No se puede esperar a que en el equipo haya o surjan futbolistas con un perfil personal de liderazgo. Esta condición se ha de tener presente a la hora de confeccionar la plantilla e incorporar los futbolistas al equipo. Los capitanes pueden ser colaboradores extraordinarios en el proceso de construcción permanente del equipo.
Desarrollar el sentimiento de orgullo dentro del equipo
Igual que el equipo necesita reconocerse a sí mismo, tener identidad, dentro del equipo pueden generarse dinámicas que van teniendo su propia personalidad, pero que se complementen en torno a los objetivos comunes. Los capitanes son los que “tiran del carro”; los defensas, la garantía de la “seguridad”; los centrocampistas, “el cerebro” o “creatividad”; los delanteros, los “puñales”; los jóvenes, los que “mueven la silla” a los veteranos con su trabajo e ilusión por progresar; los veteranos, los que aportan “experiencia y oficio”, otros son los que aportan la “alegría” del equipo… Son realidades diferentes, pero necesarias y complementarias en el funcionamiento de un equipo.
Permanecer en contacto con el equipo
El entrenador ha de saber lo que se “guisa en la cocina”, lo que no se ha de confundir con una actitud supervisora, obsesiva y desconfiada. Simplemente ha de saber estar, sin molestar al futbolista, observante y vigilante sin que el futbolista se percate de ello, dejando hacer a los colaboradores, pero coordinándolos. Digamos que el entrenador ha de saber casi todo lo que ocurre en el seno del equipo, sin estar continuamente presente. Todo ello no está reñido con impulsar el valor de la responsabilidad entre sus futbolistas. Les da responsabilidad, pero también les rinde cuentas, especialmente en el trabajo (entrenamientos y partidos) y en la convivencia (vestuario).
Celebrar reuniones con los líderes del vestuario
El entrenador no ha de desgastarse en multitud de reuniones con el equipo. Los capitanes son los mediadoresentre el entrenador y la plantilla. Reuniéndose con ellos y delegando en ellos algunas tareas, se multiplica la capacidad de trabajo y de influencia del entrenador. El entrenador refuerza su propia autoridad dejando hacer a sus colaboradores. Estas reuniones no deben tener un calendario fijo, sino que se deben realizar de forma puntual, cuando sean necesarias, conforme surjan los asuntos en la dinámica diaria. No obstante, ha de haber reuniones. Pueden ser reuniones informales, cuando se busca el intercambio de pareceres.
Celebrar reuniones de equipo
Las reuniones con todo el equipo también son necesarias. Siempre hay una excusa para sentarse a comentar juntos, lo que es una estrategia que en sí misma ayuda a hacer equipo. No hay por qué tener miedo a las reuniones. Simplemente se han de preparar para que no degenere su desarrollo. Ha de programarse un tiempo, 20 a 30 minutos como máximo, girará en torno a un asunto concreto y se moderará su desarrollo hasta llegar a posturas coincidentes. No debe abusarse de ellas. Pueden realizarse de forma periódica, tras un ciclo de tres o cuatro partidos, o de forma puntual siempre que sea necesario. Afrontar conflictos, evaluar el rendimiento del equipo, redistribuir tareas, reformular objetivos señalados o formular otros nuevos, son cuestiones que merecen ser tratadas en reuniones de equipo.
Observar la dinámica interna del grupo, evitando la formación de “pandillas”
El entrenador ha de observar cómo evoluciona la dinámica interna del equipo, reforzando aquellas dinámicas que favorezcan la cohesión interna. La observación directa es un instrumento fiable cuando se tienen elementos para la observación del comportamiento interno de los grupos. No se requieren instrumentos sofisticados de evaluación de la dinámica de grupos, como un sociograma. La observación en entrenamientos, convivencia, aeropuertos, hoteles suele dar un feedback muy certero sobre la dinámica interna del grupo. Lógicamente, se ha de intervenir evitando la formación de “pandillas” y el rechazo social de algún integrante del equipo. La intervención se debe hacer desde la aceptación de las diferencias personales, potenciar la cultura del trabajo en equipo y mediante actividades específicas de dinámica de grupos y decisiones sobre aspectos de la convivencia interna del equipo (organización de los grupos para la realización de las actividades del entrenamiento, organización de las mesas del comedor, etc…).
Corregir dentro del “vestuario”, defender al jugador y al equipo de puertas afuera
Un buen criterio es ser muy exigente siempre, corregir de puertas adentro y defender al jugador y al equipo de puertas afuera. La corrección conviene hacerse primero a título individual y hablar de situaciones a nivel grupal, sin necesidad de personalizar. Es fundamental que el entrenador genere un clima de confianza para que el futbolista se exprese, opine, pregunte, sea receptivo a las correcciones. El vestuario es el lugar idóneo para tratar los conflictos. Desde luego, no puede hacerse de forma pública, a través de los medios de comunicación. Es verdad que en ocasiones el entorno puede empujar al entrenador a mostrar su enfado en público, pero no debe caer en esta tentación. Corre el riesgo de abrir una grieta peligrosa en la cohesión interna del equipo. Hay que ser coherente: si el jugador no debe acudir a los medios de comunicación para mostrar sus discrepancias, el entrenador tampoco. Además, desde la filosofía del trabajo en equipo, todos los miembros del grupo son responsables de los éxitos y de los fracasos.
Planificar y desarrollar actividades “outdoor”
Las actividades outdoor tienen un potencial enorme de cara a favorecer el desarrollo del grupo. Se entiende por actividades outdoor aquellas que se realizan fuera del contexto del trabajo diario y que no están directamente relacionadas con la actividad profesional, el fútbol. De ahí su nombre. Estas actividades son muy ambiciosas en cuanto a los objetivos que ayudan a conseguir: 1) conocer mejor a cada uno de los miembros del equipo en tareas que exigen para su resolución un trabajo colectivo, de forma que se pueda identificar cómo desempeña cada uno de ellos diferentes roles dentro del grupo (liderazgo, planificación, sentido del humor, egoísmo o búsqueda del protagonismo individual, actitud pasiva de dejarse llevar, …); 2) potenciar el conocimiento personal entre los miembros del equipo y estimular las relaciones personales entre ellos; 3) observar la dinámica interna del grupo y hacer que sus miembros tomen conciencia de ella; 4) fomentar la cultura de trabajo en equipo; 5) potenciar la cohesión interna; 6) estimular la aparición de nuevos líderes para el grupo; y 7) fomentar la diversión y el entretenimiento como mecanismo para el descanso emocional respecto a la competición.
La realización de actividades outdoor es especialmente recomendable en pretemporada, aunque también pueden programarse a lo largo de la temporada. Las actividades outdoor han de realizarse por grupos organizados previamente. Estos grupos pueden competir entre sí en la resolución de diferentes tipos de tareas que requieren un trabajo colectivo. Algunos ejemplos de actividades outdoor son las siguientes: 1) una carrera de orientación, 2) resolver algún problema de supervivencia en un contexto de montaña, 3) competir por montar una tienda de campaña en el tiempo más breve posible, 4) tripulando canoas individuales y organizados en equipos luchan por mantenerse en la canoa y no caer al agua, etc…
Evitar la rotación excesiva, dar continuidad a una parte amplia de los integrantes del grupo
Las plantillas no se pueden renovar en gran parte de una temporada a otra. Menos aún a mitad de temporada, en el periodo de diciembre para la incorporación de nuevos jugadores. Hay equipos que no tienen identidad, ni su vestuario es poseedor de valores definidos debido a que hay una movilidad excesiva en la plantilla. Se incorporan y salen de ella los futbolistas con mucha facilidad. Además, muchas de las incorporaciones suelen ser futbolistas que no tienen ninguna relación con la ciudad o la región donde se encuentra el Club. Toda una sinrazón desde la cultura del trabajo en equipo. La calidad de plantillas hay que mejorarlas poco a poco, temporada tras temporada, con la incorporación de algún futbolista, pero manteniendo una base importante del grupo. Así, el grupo permanece, crece y se desarrolla.
Asegurarse de que en la plantilla hay futbolistas procedentes de la misma región o zona, vinculados y comprometidos con la historia y los objetivos del equipo
La existencia de futbolistas vinculados emocional y personalmente con la ciudad o la región a la que pertenece el Club es una garantía de mayor implicación en el trabajo deportivo y en la trasmisión de los valores inherentes a dicha sociedad.
Planificar el proceso de construcción de la cohesión interna y programar acciones que contribuyan a lograr este objetivo
Los entrenadores suelen dar mucha importancia al trabajo colectivo, a que el grupo funcione como un auténtico equipo. Sorprende que esta inquietud se quede muchas veces en una mera declaración de intenciones. Son cada vez más los entrenadores que programan acciones dirigidas a la construcción de la cohesión interna, pero queda mucho por hacer. Aún hay demasiado apoyo en la intuición y en la experiencia anterior. El entorno del fútbol cada vez es más exigente con los responsables de la gestión de los clubes y con los entrenadores, de forma que conviene ir dando un paso hacia la tecnificación también en el ámbito de la gestión emocional.
En el próximo artículo continuamos desarrollando cómo construir la cohesión interna del equipo, centrándonos en qué pueden hacer jugadores, cuerpo técnico y responsables del club.
José Carrascosa
Pionero de la psicología del deporte en España, ha trabajado durante más de 25 años con deportistas, entrenadores y equipos profesionales de primer nivel, ha colaborado en logros deportivos de sus clientes (ascensos, títulos nacionales y europeos, marcas europeas y mundiales, medallas olímpicas). Ha ayudado a que haya cambiado la percepción sobre las emociones y el alto rendimiento, desde “echarle güevos” a “competir”, desde el desconocimiento a la toma de conciencia del papel de las emociones sobre el rendimiento y el bienestar. Se considera un “artesano” de la educación y desarrollo emocional
